Você já observou como alguns dos mais brilhantes gestores que conheceu um dia simplesmente… pararam? Não de trabalhar, claro. Continuam cumprindo agendas lotadas, participando de reuniões intermináveis e entregando relatórios impecáveis. Mas algo sutil e profundamente transformador aconteceu: pararam de evoluir, de questionar, de incomodar (no melhor sentido da palavra).

O paradoxo é fascinante e perigoso: quanto mais bem-sucedido um gestor se torna, maior a probabilidade de que caia na armadilha da acomodação. Não é uma questão de preguiça ou incompetência – pelo contrário. É justamente o sucesso anterior que cria o terreno fértil para a estagnação.

Como observou Otto Scharmer, "o sucesso do passado é frequentemente o maior obstáculo para o sucesso do futuro". Isso acontece porque desenvolvemos um apego quase inconsciente aos modelos mentais e abordagens que nos trouxeram até aqui. Afinal, por que mudar o que funciona?

O problema é que, enquanto celebramos nossas conquistas anteriores, o mundo ao nosso redor se transforma em velocidade exponencial. Os métodos que funcionaram ontem podem ser precisamente o que nos impedirá de prosperar amanhã.

Em minha experiência acompanhando transformações em empresas industriais, vi gestores brilhantes que simplesmente não conseguiam enxergar que seus modelos de sucesso haviam se tornado obsoletos. Como o maestro que continua regendo uma orquestra que já não está mais tocando a mesma música.

A neurociência nos oferece pistas valiosas sobre esse fenômeno. Nosso cérebro é uma máquina de eficiência energética – ele busca constantemente padrões que possam ser automatizados para economizar energia cognitiva. Quando encontramos abordagens que funcionam, criamos atalhos neurais que se fortalecem com o tempo e a repetição.

O problema? Esses atalhos se transformam em trilhas profundas das quais se torna cada vez mais difícil sair. É como dirigir sempre pelo mesmo caminho para o trabalho – mesmo quando surgem rotas mais eficientes, continuamos no piloto automático.

Adicione a isso o viés de confirmação – nossa tendência a buscar informações que confirmem nossas crenças existentes – e temos a receita perfeita para a acomodação gerencial. Líderes experientes tornam-se especialmente vulneráveis porque:

Como um CEO de uma indústria metalúrgica me confidenciou recentemente: "Percebi que estava rodeado de pessoas que concordavam comigo em tudo. No início, achei que tinha montado o time perfeito. Depois entendi que havia criado minha própria prisão confortável."

A acomodação raramente chega anunciando-se. Ela se infiltra nos pequenos hábitos, nas decisões cotidianas, nas conversas de corredor. Antes que o gestor perceba, já está operando em um campo cego – incapaz de enxergar seu próprio estado de estagnação.

Os sinais são sutis, mas reveladores:

Um diretor industrial com quem trabalhei recentemente teve seu momento de clareza quando percebeu que não conseguia se lembrar do último livro que havia lido fora de sua área de especialização. "Quando foi que parei de me interessar pelo desconhecido?", ele se perguntou.

O verdadeiro perigo é que esses sinais raramente são percebidos pelo próprio gestor. Como água aquecendo lentamente, a rã não percebe que está sendo cozida até que seja tarde demais. É por isso que precisamos criar mecanismos deliberados de autoavaliação e feedback externo.

Como Scharmer nos lembra, precisamos desenvolver a capacidade de "ver nosso ver" – de observar não apenas o mundo exterior, mas também os filtros através dos quais o enxergamos. Só assim podemos identificar quando nossos modelos mentais se tornaram obstáculos ao invés de alavancas.

A boa notícia? Uma vez identificada, a acomodação pode ser transformada em seu oposto: um poderoso catalisador para a renovação. Mas isso requer coragem para encarar uma verdade desconfortável: o que nos trouxe até aqui provavelmente não nos levará onde precisamos ir.

Se o primeiro passo para resolver um problema é reconhecê-lo, precisamos de ferramentas de diagnóstico precisas para identificar a acomodação gerencial. Não basta intuição – precisamos de sinais concretos, observáveis, que possam ser monitorados e medidos.

Ao longo de minha jornada acompanhando transformações em ambientes industriais e tecnológicos, identifiquei cinco sintomas recorrentes que funcionam como sinais de alerta. Eles aparecem de forma consistente em organizações onde a inovação está sendo sufocada pela acomodação gerencial.

Vamos examinar cada um deles com a precisão de um raio-X organizacional.

O primeiro e mais revelador sintoma é a predominância de uma lógica retrospectiva nas tomadas de decisão. Em reuniões estratégicas, o argumento mais poderoso torna-se "sempre fizemos assim" ou sua variante mais sofisticada: "nossos dados históricos mostram que esta é a abordagem correta".

Este sintoma se manifesta em frases como:

O problema não é a valorização da experiência passada – isso seria imprudente. O problema é quando o passado se torna a única lente através da qual avaliamos o futuro.

Como observou um diretor de operações com quem trabalhei: "Percebi que estávamos tomando decisões para o futuro olhando exclusivamente pelo retrovisor. Era como tentar dirigir um carro apenas pelo espelho retrovisor – funciona bem quando a estrada é reta, mas é desastroso nas curvas."

O antídoto? Incorporar deliberadamente o pensamento prospectivo nas decisões. Isso significa reservar tempo específico nas reuniões para perguntas como: "O que está mudando em nosso setor que pode tornar nossa abordagem atual obsoleta?" ou "Se estivéssemos criando esta operação do zero hoje, como a desenharíamos?"

Talvez o sintoma mais perigoso seja o silêncio. Não o silêncio literal, mas a ausência de questionamentos genuínos, de discordâncias produtivas, de perspectivas divergentes.

Em equipes acomodadas, observamos:

Como disse Scharmer, "a qualidade de um sistema depende da qualidade da consciência daqueles que operam nele". Quando uma equipe para de questionar coletivamente seus pressupostos, a qualidade de sua consciência se deteriora.

Uma gerente de inovação de uma indústria química me contou: "Percebi que tínhamos um problema quando notei que ninguém mais discordava de mim em reuniões. No início, me senti poderosa. Depois, percebi que estava sozinha – ninguém estava realmente engajado no pensamento crítico."

O paradoxo é que muitos líderes inconscientemente recompensam a conformidade enquanto pregam a inovação. Elogiam publicamente quem "não cria problemas" e demonstram sutis sinais de irritação com quem questiona pressupostos estabelecidos.

O antídoto? Criar deliberadamente espaços seguros para o dissenso. Isso pode incluir práticas como nomear um "advogado do diabo" em cada reunião importante, ou implementar a regra de que nenhuma proposta pode ser aprovada até que pelo menos três objeções substantivas tenham sido levantadas e discutidas.

Em ambientes onde a acomodação reina, a experimentação desaparece. Não a experimentação controlada em laboratórios isolados, mas a disposição de testar novas abordagens no trabalho real, cotidiano.

Os sinais incluem:

Como me disse um supervisor de produção: "Percebi que tínhamos parado de experimentar quando notei que todos os nossos projetos de melhoria contínua eram, na verdade, pequenos ajustes ao que já fazíamos. Ninguém propunha mais nada verdadeiramente diferente."

A ausência de experimentação está intimamente ligada à intolerância ao erro. Quando falhas são vistas como evidências de incompetência (e não como fontes valiosas de aprendizado), a tendência natural é evitar qualquer caminho não comprovado.

O antídoto? Institucionalizar a experimentação através de práticas como "sprints de inovação" com orçamento protegido, ou a regra dos "15% do tempo" para exploração de novas ideias. Igualmente importante é celebrar publicamente os "fracassos inteligentes" – tentativas bem fundamentadas que não deram certo, mas geraram aprendizados valiosos.

As métricas que uma organização escolhe monitorar revelam muito sobre suas prioridades reais (não as declaradas). Em ambientes acomodados, observamos dois padrões reveladores:

Primeiro, as próprias métricas raramente mudam. Os mesmos KPIs são monitorados ano após ano, mesmo quando o mercado e a tecnologia evoluem drasticamente.

Segundo, há uma predominância de métricas de curto prazo e focadas em eficiência sobre métricas de longo prazo focadas em inovação e adaptabilidade.

Os sinais incluem:

Um diretor financeiro com quem trabalhei teve seu momento de clareza quando percebeu: "Estávamos medindo com precisão nossa eficiência em fazer coisas que talvez não importassem mais no futuro. Era como otimizar a produção de carruagens enquanto o automóvel estava sendo inventado."

O antídoto? Revisar periodicamente não apenas os resultados das métricas, mas as próprias métricas em si. Pergunte: "Estas métricas nos incentivam a olhar para o futuro ou apenas a otimizar o passado?" Introduza deliberadamente métricas de aprendizado e adaptabilidade, como "número de experimentos realizados" ou "velocidade de incorporação de feedback do mercado".

O último sintoma – e frequentemente o mais visível externamente – é a resistência a novas tecnologias e metodologias de trabalho. Esta resistência raramente se manifesta como rejeição explícita. Em vez disso, aparece como "ceticismo prudente" ou "avaliação cautelosa".

Os sinais incluem:

Como me confidenciou um gerente de TI: "Percebi que estávamos usando ‘precisamos de mais dados’ como desculpa para não tomar decisões difíceis sobre transformação digital. Não era prudência – era medo disfarçado de diligência."

A resistência à tecnologia frequentemente mascara um medo mais profundo: o medo de que novas ferramentas exijam novas competências que os gestores atuais não possuem. É mais confortável rejeitar a relevância de uma tecnologia do que admitir que precisamos desenvolver novas habilidades para dominá-la.

O antídoto? Criar programas de "imersão tecnológica" para líderes, onde eles experimentam novas tecnologias em primeira mão, não através de apresentações, mas de experiências práticas. Igualmente importante é normalizar o papel do líder como aprendiz, não apenas como especialista.

Estes cinco sintomas raramente aparecem isolados. Eles formam um sistema interconectado que se auto reforça. A boa notícia é que intervir em qualquer parte deste sistema pode criar efeitos positivos que se propagam para as demais dimensões.

Há algo profundamente intrigante no fenômeno da acomodação gerencial: sua invisibilidade para quem está imerso nela. Como é possível que líderes inteligentes, experientes e bem-intencionados não percebam que estão operando em piloto automático?

Esta invisibilidade não é acidental – é estrutural. Compreendê-la é essencial para qualquer tentativa séria de transformação.

O trabalho pioneiro de Otto Scharmer sobre a Teoria U oferece uma lente poderosa para compreender este fenômeno. Scharmer identifica três "campos cegos" fundamentais que afetam nossa capacidade de liderar mudanças profundas:

É este terceiro campo cego – não enxergar a partir de onde operamos – que explica por que a acomodação gerencial é tão difícil de ser percebida internamente.

Scharmer usa a metáfora do iceberg para ilustrar estes níveis: acima da água estão nossas ações visíveis; logo abaixo da superfície estão nossos processos e padrões; e na base profunda, invisível, está a fonte – o lugar interior a partir do qual operamos.

Um diretor industrial com quem trabalhei expressou essa realização de forma contundente: "Passei anos tentando mudar o comportamento da minha equipe sem perceber que o problema não estava no que eles faziam, mas no lugar interior de onde eu mesmo operava. Eu cobrava inovação, mas meu próprio estado interior era de medo e controle."

O caminho da Teoria U convida os líderes a um movimento de descida (o lado esquerdo do U) – suspendendo julgamentos, redirecionando a atenção e deixando ir velhos padrões – antes de ascender pelo lado direito do U, deixando vir o novo, cristalizando visões e prototipando o futuro.

Este processo não é apenas intelectual, mas profundamente experiencial. Exige que os líderes desenvolvam o que Scharmer chama de "atenção plena" – a capacidade de observar não apenas o mundo exterior, mas também seus próprios processos internos de pensamento, sentimento e vontade.

Nossos modelos mentais – as estruturas cognitivas profundas através das quais interpretamos a realidade – funcionam simultaneamente como nossos maiores ativos e nossas mais significativas limitações.

Como ativos, eles nos permitem processar rapidamente informações complexas e tomar decisões eficientes. Como limitações, eles filtram seletivamente o que percebemos, criando pontos cegos sistemáticos.

Três mecanismos específicos merecem atenção especial:

Tendemos a notar e valorizar informações que confirmam nossas crenças existentes, enquanto descartamos ou minimizamos evidências contraditórias. Um gestor convencido de que "inovação disruptiva não funciona em nosso setor" inconscientemente filtrará casos de sucesso como "exceções" ou "não aplicáveis à nossa realidade".

Paradoxalmente, quanto mais competentes nos tornamos em determinada abordagem, menos propensos estamos a adotar novas. Este fenômeno, que os psicólogos chamam de "armadilha da competência", explica por que gestores altamente bem-sucedidos frequentemente se tornam os mais resistentes à mudança.

Como me disse uma executiva de uma empresa de manufatura: "Percebi que minha expertise havia se tornado minha prisão. Eu era tão boa no modelo antigo que não conseguia sequer considerar seriamente alternativas."

Tendemos a superestimar a importância e a frequência de eventos que podemos facilmente recordar. Para gestores, isso significa que fracassos passados em tentativas de inovação permanecem vividamente disponíveis na memória, colorindo negativamente avaliações de novas oportunidades.

Estes mecanismos não operam isoladamente, mas formam um sistema auto reforçador que mantém nossos modelos mentais intactos mesmo diante de evidências contrárias. Como Scharmer observa, "vemos o mundo não como ele é, mas como nós somos".

Por trás dos modelos mentais e dos vieses cognitivos, encontramos forças ainda mais fundamentais: o ego e o medo. Estas forças emocionais profundas frequentemente determinam por que nos agarramos a zonas de conforto mesmo quando racionalmente reconhecemos a necessidade de mudança.

O ego gerencial manifesta-se de formas sutis:

Um CEO de uma empresa de tecnologia industrial compartilhou comigo uma revelação pessoal: "Percebi que estava rejeitando uma transformação necessária não porque duvidava de sua eficácia, mas porque temia que ela diminuísse minha relevância. Meu ego estava literalmente colocando em risco o futuro da empresa."

Scharmer identifica três "vozes" internas que bloqueiam a transformação:

Estas vozes não são defeitos de caráter, mas mecanismos de defesa naturais que todos experimentamos. Reconhecê-las é o primeiro passo para transcendê-las.

Um exercício revelador que proponho a equipes de liderança é identificar suas "frases de defesa favoritas" – aquelas expressões aparentemente racionais que usamos para manter o status quo. Alguns exemplos comuns:

Estas frases não são necessariamente falsas, mas frequentemente funcionam como escudos que protegem nossa zona de conforto.

Como então podemos transcender estes campos cegos? Scharmer propõe um caminho baseado no desenvolvimento de novas capacidades de atenção e percepção:

Este processo não é linear nem puramente intelectual. Ele exige o que Scharmer chama de "inteligência integral" – a integração da mente aberta (cognição), coração aberto (emoção) e vontade aberta (intenção).

Um diretor de operações de uma indústria de transformação descreveu sua experiência: "Sempre achei que transformação era sobre mudar sistemas e processos. Agora entendo que é principalmente sobre mudar a qualidade da atenção que trazemos para nosso trabalho. Quando mudei o lugar interior de onde eu operava, todo o resto começou a se transformar."

A jornada para superar a acomodação gerencial começa, portanto, não com novas estratégias ou tecnologias, mas com uma qualidade diferente de presença e atenção. Requer a coragem de confrontar não apenas o que fazemos ou como fazemos, mas o lugar interior a partir do qual operamos.

Compreender os mecanismos da acomodação gerencial é essencial, mas insuficiente. A verdadeira questão é: como transformar esse conhecimento em ação concreta? Como descongelar padrões estabelecidos e criar espaço para que novas abordagens possam emergir?

Baseado em minha experiência acompanhando transformações em ambientes industriais e tecnológicos, proponho um caminho prático estruturado em quatro movimentos fundamentais. Cada um deles representa não apenas um conjunto de ferramentas, mas uma mudança qualitativa na forma como nos relacionamos com a liderança e a inovação.

O primeiro movimento – e talvez o mais contraintuitivo – é o desaprendizado deliberado. Antes de adquirir novas capacidades, precisamos criar espaço, suspendendo temporariamente nossas certezas e abordagens habituais.

Como observa Scharmer, "a qualidade dos resultados produzidos por qualquer sistema depende da qualidade da consciência a partir da qual as pessoas nesse sistema operam". Desaprender é essencialmente um processo de elevar a qualidade dessa consciência.

Três práticas específicas têm se mostrado particularmente eficazes:

Convide sua equipe a listar as "certezas inquestionáveis" do seu negócio – aquelas verdades que todos aceitam como dadas. Por exemplo:

Uma vez identificadas estas certezas, aplique o que chamo de "teste de evidência": Que evidências sustentam esta crença? Que evidências a contradizem? Quando foi a última vez que testamos ativamente esta suposição?

Um diretor industrial ficou surpreso ao descobrir que uma de suas "certezas fundamentais" – que seus clientes não pagariam prêmio por produtos sustentáveis – baseava-se em dados de uma pesquisa de mercado de sete anos atrás, nunca mais atualizada.

A familiaridade gera invisibilidade. Para romper este padrão, crie deliberadamente experiências de imersão em contextos radicalmente diferentes do seu cotidiano profissional.

Isso pode incluir:

Uma prática que tenho recomendado é o "dia de sombra reverso": executivos seniores passam um dia seguindo jovens profissionais em início de carreira, observando como eles trabalham, se comunicam e resolvem problemas. Os insights frequentemente são surpreendentes.

Como relatou um gerente de produção: "Passei um dia acompanhando um técnico recém-contratado. Fiquei impressionado com a naturalidade com que ele usava ferramentas digitais que eu considerava ‘experimentais’. Para ele, não era inovação – era simplesmente a forma óbvia de trabalhar."

Esta prática poderosa convida os líderes a olharem para trás não apenas para celebrar conquistas, mas para identificar momentos em que o aprendizado parou.

O exercício é simples: trace uma linha do tempo dos últimos cinco anos da sua carreira ou da história da sua organização. Marque:

Em seguida, pergunte: Quando e por que o ritmo de aprendizado diminuiu? Quais foram os gatilhos que nos levaram a priorizar estabilidade sobre exploração?

Um CEO de uma empresa de tecnologia industrial teve uma revelação ao fazer este exercício: "Percebi que nosso aprendizado organizacional praticamente parou após uma grande aquisição bem-sucedida. O sucesso nos fez acreditar que tínhamos ‘chegado lá’, e sutilmente paramos de explorar novos caminhos."

O segundo movimento essencial é a criação deliberada de espaços onde a experimentação não apenas é permitida, mas ativamente incentivada. Estes "espaços protegidos" funcionam como laboratórios vivos onde novas abordagens podem ser testadas sem o peso das expectativas de curto prazo.

Três abordagens têm se mostrado particularmente eficazes:

Crie deliberadamente áreas da organização que operam com regras diferentes do restante. Estas zonas devem ter:

Uma empresa de manufatura com quem trabalhei criou o que chamou de "Zona Livre de Gravata" – um espaço físico e conceitual onde as hierarquias tradicionais eram temporariamente suspensas e ideias podiam ser exploradas sem as restrições habituais.

Em vez de grandes iniciativas de transformação, incentive uma cultura de pequenos experimentos contínuos. A regra é simples: qualquer experimento é válido desde que:

Um diretor de operações implementou uma prática chamada "Quinta-feira de Experimentos", onde cada equipe dedicava 3 horas por semana para testar uma nova abordagem para um desafio persistente. O impacto cumulativo foi transformador.

Esta prática radical envolve alocar deliberadamente uma porcentagem do orçamento (tipicamente 5-10%) para iniciativas com alto potencial de falha – não por serem mal planejadas, mas por explorarem territórios genuinamente desconhecidos.

A chave é redefinir o que constitui "sucesso": nestas iniciativas, o aprendizado é o produto primário, não os resultados imediatos.

Como me disse um CFO: "Percebi que nosso processo orçamentário estava inadvertidamente punindo a experimentação. Agora, explicitamente reservamos recursos para o que chamamos de ‘apostas de aprendizado’ – iniciativas onde o ROI primário é conhecimento, não dinheiro."

O terceiro movimento essencial é o desenvolvimento sistemático do que chamo de "curiosidade estratégica" – a capacidade de fazer perguntas que desafiam pressupostos fundamentais e abrem novos horizontes de possibilidade.

Assim como músculos físicos, esta capacidade atrofia sem uso regular e intencional. Três práticas podem ajudar a desenvolvê-la:

Reserve tempo em reuniões estratégicas para perguntas deliberadamente provocativas e aparentemente impossíveis, como:

O objetivo não é necessariamente implementar as respostas, mas expandir o espaço de possibilidades consideradas "pensáveis".

Estabeleça programas onde líderes seniores são mentorados por profissionais juniores em áreas específicas – tipicamente relacionadas a novas tecnologias, tendências sociais ou abordagens emergentes.

Esta inversão da hierarquia tradicional de conhecimento não apenas traz novas perspectivas, mas também modela a vulnerabilidade de aprendizado que queremos cultivar em toda a organização.

Um diretor de P&D compartilhou: "Meu mentor reverso – um engenheiro de 24 anos – me introduziu a comunidades online de inovação aberta que transformaram completamente minha visão sobre desenvolvimento de produtos. Eu nunca teria descoberto isso nos meus círculos habituais."

Esta prática envolve deliberadamente adotar diferentes perspectivas ao analisar desafios. Por exemplo, ao considerar uma decisão estratégica, dedique tempo específico para analisá-la a partir de múltiplos ângulos:

Uma equipe de liderança com quem trabalhei institucionalizou esta prática criando "cadeiras de perspectiva" em sua sala de reuniões – assentos físicos que representavam diferentes stakeholders e horizontes temporais.

O quarto e último movimento envolve ferramentas específicas para catalizar a ação quando a inércia parece paralisante. Estas ferramentas são especialmente valiosas nos estágios iniciais da transformação, quando a resistência à mudança está no auge.

Adapte o conceito de MVP do mundo das startups para práticas gerenciais. Em vez de tentar transformar toda a cultura organizacional de uma vez, identifique uma prática específica que possa ser prototipada rapidamente.

Por exemplo, se o objetivo é criar uma cultura mais experimental, comece com um "Dia Mensal de Experimentos" antes de tentar uma transformação completa. Se o desafio é a tomada de decisão hierárquica, experimente delegar completamente um projeto específico antes de reorganizar toda a estrutura.

Um diretor industrial implementou o que chamou de "Quintas-feiras de Autonomia" – um dia por semana em que equipes operacionais tinham autoridade completa para implementar melhorias sem aprovação hierárquica. O sucesso deste protótipo eventualmente levou a uma reorganização mais ampla da governança operacional.

Esta ferramenta diagnóstica ajuda a identificar onde a energia para mudança já existe na organização – permitindo que você trabalhe com as correntes naturais em vez de contra elas.

O processo envolve mapear:

Um CEO utilizou este mapeamento para identificar "bolsões de energia transformadora" que não estavam nos lugares óbvios: "Descobrimos que nosso departamento de logística – tradicionalmente visto como conservador – estava secretamente experimentando com tecnologias avançadas de rastreamento. Eles se tornaram nossos aliados mais poderosos na transformação digital."

Esta ferramenta poderosa transforma compromissos vagos com "inovação" e "aprendizado" em acordos específicos e mensuráveis.

Um contrato de aprendizado típico inclui:

Um diretor de operações implementou contratos de aprendizado trimestrais com sua equipe direta, com revisões regulares. "Isso transformou ‘desenvolvimento’ de uma conversa anual de avaliação em um processo contínuo e tangível", ele relatou.

Estes quatro movimentos – desaprender, criar espaços protegidos, desenvolver curiosidade estratégica e utilizar ferramentas catalisadoras – formam um sistema integrado para descongelar a gestão acomodada. Eles não são sequenciais, mas se reforçam mutuamente.

Como observou Scharmer, "a jornada da transformação não é linear, mas em espiral" – revisitamos os mesmos desafios em níveis cada vez mais profundos de compreensão e capacidade.

Até agora, exploramos os mecanismos da acomodação gerencial e as abordagens para superá-la. Mas como estes conceitos se manifestam no mundo real? Que resultados concretos podemos esperar quando líderes encontram a coragem de sair da zona de conforto?

Neste tópico, compartilho duas histórias reais de transformação que acompanhei de perto. Estas não são narrativas idealizadas de "sucesso instantâneo", mas jornadas complexas com avanços, recuos e aprendizados profundos. O que as une é a coragem de questionar o status quo e a disposição para operar a partir de um lugar interior diferente.

Em 2019, uma multinacional do setor de manufatura avançada tomou uma decisão que surpreendeu muitos: transferir a responsabilidade global pelo desenvolvimento de uma linha de produtos estratégicos de sua sede europeia para a unidade de Curitiba, no Brasil.

A decisão foi recebida com uma mistura de orgulho e apreensão pela liderança local. Por um lado, representava um reconhecimento sem precedentes da capacidade técnica da operação brasileira. Por outro, exigia um salto qualitativo em capacidades que a equipe não tinha certeza de possuir.

Nos primeiros meses após o anúncio, trabalhou-se com a equipe de liderança em um diagnóstico aprofundado. O que emergiu foi revelador: a unidade possuía excelência técnica indiscutível, mas operava com um modelo gerencial que havia mudado pouco nos últimos 15 anos.

Como o diretor de engenharia admitiu em uma sessão particularmente franca: "Somos excelentes em executar com eficiência o que já sabemos fazer. Mas esta nova responsabilidade exige que inventemos coisas que nunca fizemos antes."

O diagnóstico revelou sintomas clássicos de acomodação gerencial:

A intervenção começou não com uma reorganização estrutural ou novas tecnologias, mas com o que Scharmer chamaria de "suspensão" – criando espaço para que a equipe pudesse ver seu próprio sistema operando.

Três movimentos foram particularmente impactantes:

A equipe de liderança passou uma semana imersa em ambientes radicalmente diferentes – desde startups de tecnologia até uma comunidade de artesãos tradicionais. O objetivo não era encontrar "melhores práticas" para copiar, mas desestabilizar pressupostos sobre como o trabalho "deve" ser organizado.

Um gerente sênior compartilhou: "Percebi que havia naturalizado uma forma específica de trabalhar como se fosse a única possível. Ver equipes altamente eficazes operando com lógicas completamente diferentes foi profundamente desestabilizador – no melhor sentido."

Em vez de tentar transformar toda a operação de uma vez, a equipe identificou três "zonas de experimentação" onde novas abordagens gerenciais poderiam ser prototipadas:

Estes protótipos funcionaram como "microcosmos do futuro" – espaços onde novas formas de trabalhar podiam ser experimentadas sem desestabilizar toda a operação.

Cada membro da equipe de liderança formou uma parceria de aprendizado com alguém de uma área completamente diferente da organização. Um engenheiro sênior fez parceria com um especialista em marketing; uma gerente de qualidade com um desenvolvedor de software.

Estas parcerias improváveis tinham uma missão: identificar pressupostos invisíveis em suas respectivas áreas e desafiar o pensamento um do outro.

Os resultados desta intervenção se manifestaram em três níveis distintos:

Dezoito meses após o início da intervenção, a unidade de Curitiba:

Várias práticas experimentais se institucionalizaram:

Talvez o resultado mais profundo tenha sido a mudança na qualidade da presença e atenção que os líderes traziam para seu trabalho.

Como o diretor industrial refletiu: "Antes, eu me via principalmente como um ‘solucionador de problemas’ – meu valor estava em ter as respostas certas. Agora, vejo meu papel como criar as condições para que soluções emergentes possam surgir. É uma mudança sutil, mas profunda, na forma como entendo liderança."

O segundo caso envolve uma empresa familiar de médio porte no setor metalúrgico, localizada no interior de São Paulo. Fundada há mais de 50 anos, a empresa construiu uma reputação sólida baseada em qualidade e confiabilidade, mas enfrentava crescente pressão competitiva de concorrentes mais ágeis e tecnologicamente avançados.

Quando comecei a trabalhar com esta empresa em 2020, encontrei um paradoxo intrigante: a organização havia feito investimentos significativos em tecnologias da Indústria 4.0 – sistemas IoT, análise de dados, automação avançada – mas os resultados ficavam consistentemente aquém das expectativas.

Como o diretor de tecnologia observou com frustração: "Temos equipamentos de última geração sendo operados com mentalidade de primeira geração."

O diagnóstico revelou um padrão clássico: a empresa havia investido em hardware e software, mas não na transformação dos modelos mentais e práticas gerenciais necessários para aproveitar plenamente estas tecnologias.

A abordagem tradicional seria intensificar o treinamento técnico e pressionar por adoção. Em vez disso, aplicamos princípios da Teoria U para transformar resistência em cocriação:

Em vez de rotular a resistência como "medo de mudança", criamos fóruns estruturados onde preocupações legítimas podiam ser articuladas e honradas. Isso incluiu:

Este processo revelou que muito da aparente "resistência" era na verdade preocupação legítima com aspectos da operação que os sistemas digitais não capturavam adequadamente.

Em vez de implementar sistemas projetados exclusivamente por especialistas externos, a empresa adotou uma abordagem de co-design onde operadores e engenheiros colaboravam desde o início.

Isso incluiu:

A empresa implementou um programa inovador de "parceria intergeracional" onde profissionais experientes eram pareados com jovens engenheiros. O objetivo não era apenas transferência de conhecimento, mas criação de novo conhecimento através do diálogo entre diferentes perspectivas.

Como um supervisor com 30 anos de casa observou: "Percebi que não precisava escolher entre minha experiência e as novas tecnologias. A questão era como integrar ambas para criar algo melhor do que qualquer uma isoladamente."

A transformação não foi instantânea, mas após 24 meses, os resultados foram notáveis:

Talvez o resultado mais significativo tenha sido a transformação do posicionamento estratégico da empresa. De uma fabricante tradicional focada em eficiência, ela evoluiu para uma parceira de inovação para seus clientes.

Como o CEO refletiu: "Percebemos que nossa verdadeira vantagem competitiva não estava nas máquinas ou softwares, mas na integração única entre conhecimento tradicional e capacidades digitais. Isso nos permitiu oferecer soluções que nem os gigantes globais nem as startups conseguiam replicar."

Analisando estes e outros casos de transformação bem-sucedida, alguns padrões emergem:

Em ambos os casos, a mudança mais fundamental não foi tecnológica ou estrutural, mas na qualidade da atenção que os líderes trouxeram para seu trabalho. Como Scharmer observa, "a qualidade da intervenção depende da qualidade da atenção do interventor."

Tratar resistência apenas como "medo da mudança" desperdiça informações valiosas. Em ambos os casos, a resistência inicial continha insights críticos que, quando integrados, fortaleceram significativamente a transformação.

Em vez de planos detalhados de transformação, ambas as organizações priorizaram protótipos concretos que podiam ser experimentados, refinados e ampliados. Como um gerente observou: "Um protótipo imperfeito gera mais aprendizado e momentum que um plano perfeito."

Em ambos os casos, o fator decisivo não foi a qualidade das soluções técnicas, mas a qualidade das relações e conversas que emergiram durante o processo. Como Scharmer enfatiza, "a qualidade dos resultados que um sistema produz depende da qualidade das relações entre seus participantes."

Estes casos ilustram que a jornada para superar a acomodação gerencial não é apenas sobre adotar novas técnicas ou tecnologias. É fundamentalmente sobre desenvolver uma nova qualidade de presença e atenção – o que Scharmer chama de "liderar a partir do futuro emergente".

Ambos os casos apresentados são exemplos compostos baseados em experiências agregadas, mas não representam organizações específicas.

Compreender a acomodação gerencial é importante. Ver como outros superaram esse desafio é inspirador. Mas a verdadeira questão agora é: como você pode iniciar sua própria jornada de transformação?

Neste tópico final, ofereço ferramentas práticas e passos concretos para que você possa começar – não amanhã ou na próxima reunião estratégica, mas hoje, a partir deste momento.

Como Scharmer nos lembra, "a jornada de transformação começa com um ato simples: prestar atenção de uma maneira nova." As ferramentas a seguir são projetadas para ajudá-lo a cultivar essa nova qualidade de atenção e transformá-la em ação concreta.

O primeiro passo é um diagnóstico honesto. Não podemos transformar o que não reconhecemos. A ferramenta a seguir é projetada para ajudá-lo a identificar onde sua própria zona de conforto gerencial pode estar limitando seu potencial e o de sua organização.

Reserve 30 minutos ininterruptos. Para cada uma das dimensões abaixo, avalie honestamente onde você se encontra em uma escala de 1 a 5, onde:

1 = Fortemente enraizado em padrões estabelecidos 5 = Constantemente explorando e renovando abordagens

Após completar esta avaliação, identifique:

Um CEO com quem trabalhei teve uma revelação importante ao fazer este exercício: "Percebi que era muito aberto a novas ideias em teoria, mas minha agenda não refletia essa abertura. Não havia espaço real para exploração – cada minuto estava programado para execução e controle."

Além do autodiagnóstico inicial, precisamos de práticas contínuas que nos ajudem a manter consciência e momentum. As três perguntas a seguir, quando feitas regularmente, funcionam como um sistema de navegação para evitar o retorno à acomodação.

Sugiro reservar 15 minutos toda sexta-feira para refletir sobre estas questões:

1. A Pergunta do Desaprendizado:"O que preciso deixar ir – que certeza, prática ou identidade – para avançar para o próximo nível de eficácia como líder?"

Esta pergunta nos convida a identificar o que Scharmer chama de "downloading" – padrões automáticos de pensamento e ação que podem ter sido úteis no passado, mas agora limitam nosso potencial.

Um diretor de operações compartilhou: "Percebi que precisava deixar ir minha identidade como ‘o especialista que tem todas as respostas’. Essa identidade havia me servido bem por anos, mas agora estava impedindo que minha equipe desenvolvesse autonomia e que eu aprendesse coisas genuinamente novas."

2. A Pergunta da Presença:"Onde minha atenção esteve focada esta semana? Estive presente nas conversas que realmente importam ou disperso em atividades de baixo impacto?"

Esta pergunta nos ajuda a avaliar não apenas o que fizemos, mas a qualidade de presença que trouxemos para nosso trabalho. Scharmer enfatiza que a qualidade dos resultados depende diretamente da qualidade da atenção.

Uma gerente de P&D refletiu: "Percebi que estava fisicamente presente em reuniões importantes, mas mentalmente ausente – preocupada com prazos, checando e-mails, pensando na próxima reunião. Não é de admirar que as conversas parecessem superficiais e previsíveis."

3. A Pergunta do Futuro Emergente:"Que conversas ou iniciativas nascentes, se nutridas adequadamente, poderiam representar o futuro que está tentando emergir em minha organização?"

Esta pergunta nos convida a identificar e amplificar sinais fracos de futuro – pequenas iniciativas, comentários aparentemente casuais ou experimentos informais que podem conter sementes de transformação significativa.

Um diretor industrial compartilhou: "Notei que alguns técnicos estavam experimentando com realidade aumentada para manutenção, por iniciativa própria. Em vez de tratar como distração, reconheci isso como um sinal do futuro emergente e criei espaço protegido para que pudessem desenvolver a ideia."

Diagnóstico e reflexão são essenciais, mas insuficientes. A transformação requer ação concreta. Baseado nos padrões de sucesso que observei em múltiplas organizações, sugiro três compromissos de curto prazo que você pode assumir hoje para iniciar sua jornada:

Identifique 3-5 pessoas que regularmente desafiam seu pensamento e oferecem perspectivas fundamentalmente diferentes das suas. Podem ser colegas de outras áreas, profissionais de setores diferentes, ou mesmo pessoas fora do ambiente corporativo.

Comprometa-se a encontrá-los individualmente nos próximos 30 dias, com uma única missão: ouvir genuinamente suas perspectivas sobre um desafio significativo que você enfrenta.

A chave aqui não é buscar soluções imediatas, mas expandir o campo de possibilidades que você é capaz de enxergar. Como Scharmer observa, "o ponto cego da liderança é a incapacidade de perceber a partir de onde operamos" – e perspectivas divergentes são poderosas para iluminar esses pontos cegos.

Um diretor financeiro implementou esta prática incluindo em seu "conselho" um designer, um antropólogo e um líder comunitário. "As conversas inicialmente pareciam desconectadas da minha realidade", ele relatou, "mas gradualmente percebi que estavam expandindo fundamentalmente como eu enquadrava os problemas."

Identifique uma prática gerencial específica onde você suspeita que existe acomodação. Pode ser a forma como você conduz reuniões, como avalia propostas, como aloca seu tempo, ou como dá feedback.

Desenhe um experimento de 30 dias onde você deliberadamente adota uma abordagem diferente. O experimento deve ser:

Um exemplo: uma diretora de RH percebeu que suas reuniões de equipe haviam se tornado previsíveis e pouco produtivas. Seu protótipo de 30 dias envolveu três mudanças: (1) sem apresentações em PowerPoint, (2) cada participante deveria trazer uma pergunta em vez de um relatório, e (3) 15 minutos dedicados a discutir "o que não estamos vendo".

"As primeiras reuniões foram desconfortáveis", ela relatou, "mas por volta da terceira semana, surgiam insights que nunca teríamos alcançado no formato anterior."

A qualidade da nossa presença determina a qualidade da nossa liderança. Comprometa-se com uma prática diária de 10-15 minutos que cultive sua capacidade de estar plenamente presente.

Isso pode ser:

O essencial é que esta prática crie um espaço entre estímulo e resposta – permitindo que você escolha conscientemente como quer responder às situações, em vez de reagir automaticamente a partir de padrões estabelecidos.

Um CEO implementou o que chamou de "pausa estratégica" – 15 minutos antes de cada reunião importante onde ele deliberadamente desacelerava, clarificava sua intenção e se perguntava: "Que qualidade de presença esta situação requer de mim?"

"Esta simples prática transformou fundamentalmente a qualidade das minhas interações", ele relatou. "Percebi quanto de meu dia era gasto em modo reativo, e como uma pequena pausa intencional podia mudar completamente o resultado de uma conversa."

Para maximizar a eficácia destes compromissos, sugiro formalizá-los em um "contrato de transformação" – um documento simples onde você articula:

Este contrato não é apenas uma ferramenta de planejamento, mas um ato simbólico – um compromisso consigo mesmo para sair da zona de conforto e explorar novas possibilidades de liderança.

Como Scharmer nos lembra, "a jornada da transformação não é sobre fazer coisas diferentes, mas sobre operar a partir de um lugar interior diferente." Estes compromissos são projetados não apenas para mudar comportamentos específicos, mas para cultivar uma nova qualidade de presença e atenção que naturalmente gerará novas possibilidades.

A acomodação gerencial não é um destino inevitável, mas uma condição que podemos transformar com consciência e intenção. Como vimos ao longo desta exploração, o caminho para descongelar a gestão começa com a disposição de olhar honestamente para nossos próprios padrões, criar espaço para novas possibilidades, e agir a partir de um lugar de curiosidade genuína e abertura ao que está emergindo.

O convite agora é simples, mas profundo: dê o primeiro passo. Não espere pelas condições perfeitas ou por um momento mais conveniente. Como um líder industrial me disse após iniciar sua jornada de transformação: "Percebi que estava esperando por clareza antes de agir, quando na verdade a clareza só vem através da ação."

Que insights você levará desta exploração? Que pequeno experimento você pode iniciar hoje? Que futuro está tentando emergir através de você e sua organização?

Ao longo desta jornada de exploração da acomodação gerencial, chegamos a uma compreensão mais profunda do que realmente significa liderar em tempos de transformação acelerada. O que emerge com clareza é que o verdadeiro desafio não é técnico, mas fundamentalmente humano.

A acomodação gerencial não é um problema de competência ou de recursos – é um desafio de percepção e presença. Como Scharmer nos lembra, "o sucesso da intervenção depende da condição interior do interventor." Em outras palavras, a qualidade da nossa liderança está diretamente ligada à qualidade da nossa consciência.

Quando olhamos para os sintomas da acomodação – decisões baseadas no "sempre foi assim", equipes que não desafiam o status quo, ausência de experimentação, métricas estagnadas e resistência à inovação – o que vemos não são falhas isoladas, mas manifestações de um sistema interconectado que se auto reforça. Um sistema que só pode ser transformado quando nos dispomos a questionar não apenas o que fazemos ou como fazemos, mas o lugar interior a partir do qual operamos.

Os casos que exploramos, apesar de criados a partir de um conjunto de experiências, tanto da unidade industrial em Curitiba quanto da empresa familiar metalúrgica, ilustram uma verdade fundamental: a transformação real começa quando líderes encontram a coragem de suspender certezas, abrir-se genuinamente a novas possibilidades e criar espaços onde o futuro emergente pode se manifestar.

Isso não significa abandonar a experiência acumulada ou ignorar as lições do passado. Pelo contrário, significa integrar essa sabedoria com uma abertura radical ao que está surgindo – criando o que poderíamos chamar de "tradição viva" em vez de "tradição estática".

O plano de ação que propusemos – desde o autodiagnóstico até os três compromissos concretos – oferece um caminho prático para iniciar essa jornada. Mas talvez o insight mais importante seja reconhecer que não há um destino final, um ponto onde podemos dizer "agora estamos transformados". A verdadeira transformação é um processo contínuo, uma disposição permanente de questionar, aprender e evoluir.

Em um cenário industrial e tecnológico que muda em velocidade exponencial, essa capacidade de "ver com novos olhos" não é apenas uma vantagem competitiva – é uma condição de sobrevivência. As organizações que prosperarão não serão necessariamente as maiores ou as mais estabelecidas, mas aquelas cujos líderes têm a coragem de questionar continuamente o status quo, começando por suas próprias zonas de conforto.

O convite que deixo é para que você veja a acomodação gerencial não como um problema a ser resolvido, mas como um portal para possibilidades inexploradas – um chamado para uma forma mais consciente, mais adaptativa e ultimamente mais gratificante de liderança.

Como Scharmer nos lembra: "O futuro não é algo a ser previsto, mas algo a ser criado." E essa criação começa com a disposição de sair da zona de conforto, questionar o que parece inquestionável e liderar não a partir do passado, mas a partir do futuro que está emergindo através de nós.

Antes de nos despedirmos, gostaria de deixar uma reflexão que tem me acompanhado recentemente:

A acomodação raramente se anuncia como crise – ela se manifesta como conforto, como certeza, como "o jeito que as coisas são". Reconhecê-la exige coragem. Transformá-la exige ainda mais.

Mas como vimos nos casos que exploramos, quando líderes encontram essa coragem, o que emerge não é apenas eficiência incremental, mas possibilidades fundamentalmente novas para suas organizações, suas equipes e para si mesmos.

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